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常见问题
对于最终的利润所做出的贡献缺乏链接
发表于 2018-07-08 浏览:
文章导读:秒速赛车平台 管理控制系统是连接战略计划和运营控制的中间控制环节。管理控制系统是为实现战略计划而架好的控制系统,重在控制,包括财务和非财务行为。 对于以上3点的阅读细...

  秒速赛车平台管理控制系统是连接战略计划和运营控制的中间控制环节。管理控制系统是为实现战略计划而架好的控制系统,重在控制,包括财务和非财务行为。

  对于以上3点的阅读细讲的精华部份应该就是第2点了,财智东方的课堂上、训练营、沙龙上都会经常出现的业绩循环报告,听得非常的多,但都认为自己理解了,真正要在企业里想要去运用的时候,发现还是无从下手。

  真像老师说的,听了那么多的课,为什么我还是不会,但在这里,我突然好像是有点理解了,因为像武学东老师说的,只知主干,不知细枝末节,无法建立链接。

  为何要谈组织结构,因为管理控制系统设计要适应于当下的组织结构。现在的组织结构模式有三类:

  1.1 优势:具有快递复制的能力,专业化而有效率,适应于大批量重复业务的组织;

  1.2 劣势:每个组织独立运作,对于最终的利润所做出的贡献缺乏链接,距离最终目标缺乏成就感和责任感;

  1.3 劣势:职能间很小的问题都要通过互相的职能组织层层上升沟通才能解决,不仅费时,而且不可思议。

  2.1 优势:负责公司的销售、生产,能对最终利润付责,是一个完整的利润中心,相当于事业部制,能快速培养综合能力强的管理者;

  2.2 劣势:缺乏这样的管理人才,经营单元下面也是一个小的职能型组织,会跟总部产生很多重复性的职能,对于吸引有能力的人才有一定难度;

  对于组织结构的理解,是让系统设计者知道,本身这样的组织结构所固有的优缺点,理解组织单元会产生的一些问题的根源,能有效的针对这类问题给出系统性的解决方案?(我是这样理解的)

  管理控制系统设计的中心目的是确保目标的一致性,它应该保证引导人们采取的符合个人利益的行为同时也符合组织的最大利益。

  费用分技术性费用和酌量性费用。技术性费用可以通过制定标准,并根据评价标准评价实际成本,实现有竞争力的成本;酌量性费用更多的是靠管理者的沟通与判断,很难有具体的评判标准,它的全面控制主要通过非财务指标实现的。

  评判标准:效率和效益,效率反映的是投入产出比的金额;效益反映的是目标与产出之间的关系,更多的是执行预算中前期计划好的目标项目,财务控制更多的是在成本发生之前的计划阶段实行。

  核算工资、办公费、水电费等都太程式化,可以划分为技术性费用;还有一些活动,基本产出是意见和服务,这些职能基本上不能量化,不能制定成本标准,并用以评价财务业绩。

  预算编制过程中,重点关注酌量性费用作业部分,通过制定每项作业的目标描述和成本估计来控制管理。

  难于把结果与投入联系起来,缺乏目标一致性。应用中心的费用与日常的辅助性人员工作也是可以制定标准的,年度预算中区分好两研发中心与应用中心的费用,明确全年的可利用资源,确保管理者能控制实际成本,管理者评价效益的基本工具是面对面的讨论。

  1.2 帮助协调组织各部门之间的活动。生产部门的计划可能与计划的销售数量不一致,直接部门可能预期辅助部门提供更高水平的服务,但却超出了辅助部门的计划,在计划过程中,明确这些不一致,并予以解决;

  1.3 向管理者分派责任,授权管理者支出限额,告知管理者希望其实现的业绩,明确每个经理的责任,预算内授权的资金无需经上级审批;

  收入预算:收入预算通常是基于对销售经理无法负责的一些条件的预测,在编制预算时,必须预测经济状况,但销售经理无法控制经制状况,但是,有效的广告、公有优质的服务、最佳的质量、训练有素的销售人员也会影响销量,而销售经理是可以控制这些因素的;

  组织:预算部门编制预算程序和表格,协调公布公司范围的基本假设,协助预算单位编制预算,分析提交的预算,预比预算,分析报告的业绩;

  最初的预算建议:责任中心的管理者根据现有的同样的生产设备、人员及其他资源开始编制预算,所以预算都基于现有水平,然后根据指南予以修定。经营水平的变化可以分为外部力量变化和内部政策和实务的变化。

  外部力量变化:预期购进材料和肋务的价格变化,预期工资水平的变。

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